Actes du 85e séminaire de la CRoTCES

photo85emeseminairecrotcesMesdames, Messieurs les membres de l’équipe CADRE, Mesdames Messieurs les membres de l’AIDEP et de la CRoTCES, il più cordiale benvenuto a tutti i membri della CRoTCES, dell’AIDEP e invitati ticinesi, Mesdames, Messieurs les invités,

Nous avons le plaisir d’ouvrir ce 6ème séminaire commun de l’AIDEP et de la CRoTCES à deux voix et de vous souhaiter une très cordiale bienvenue ! Nous avons préparé ce séminaire d’un jour en étroite collaboration avec l’équipe CADRE. Le déroulement prévu fera alterner conférences et ateliers afin de permettre à chacune et chacun de s’exprimer et aussi de s’enrichir des avis et expériences des chercheurs et des collègues de suisse romande et du Tessin. Nous souhaitons que tous les participants puissent ainsi profiter de la diversité des parcours et des pratiques de nos membres.

Nos deux associations ont des histoires différentes et des spécificités propres. Aujourd’hui, elles sont les deux des partenaires écoutés dans l’espace romand de la formation. En tant que Présidents, nous relevons que nos associations ont le même objectif prioritaire: l’organisation de séminaire tel que celui de ce jour.
Par ailleurs, nous partageons de nombreux points de vue et centres d’intérêts. Les thèmes qui seront abordés dans les conférences et les ateliers nous concernent toutes et tous quelle que soit notre fonction ou la taille de notre établissement. Relevons que de nombreuses personnes présentes dans cette salle sont à la tête d’établissement primaire et secondaire…C’est pourquoi nos associations sont appelées à collaborer de manière plus intensive à l’avenir pour promouvoir ces métiers de leader en milieu pédagogique et toute personne qui verrait dans le thème de ce jour un rapprochement de nos deux associations ne serait pas considérée comme malvoyante!
CADRE : Collectif d’analyse du travail réel des Directions Romandes d’Etablissements scolaires et sociaux: en bref une équipe de chercheurs formée de:
Monica Gather Thurler, Isabelle Kolly Ottiger, Philippe Losego, Olivier Maulini, Carl Denecker, Aurélien Jan, Aline Meyer, Laetitia Progin, Chantal Tchouala, qui mène une recherche entre 2009 et 2011 auprès d’une soixantaine de directrices et directeurs d’institutions scolaires et socio sanitaires des cantons de Vaud et Genève et dont le rapport a été remis au Fonds national suisse de recherche scientifique en septembre 2011. La publication d’un ouvrage devrait paraître ces temps prochains.  Le titre du séminaire du jour, vous l’aurez compris, a un double sens:
rentrer dans le cadre, c’est savoir si notre profession de leader scolaire a un seul cadre et si on peut y rentrer facilement
– rentrer dans le cadre de ces chercheurs qui prétendent venir nous dire qui nous sommes, ce que nous faisons et comment nous le faisons. C’est l’envie, et ne nous gênons pas, de les pousser dans leur dernier retranchement, de les mettre en confrontation avec ce qu’ils ont observé, surtout si parfois leurs interprétations entrent en contradiction avec l’image que nous, les acteurs avons de notre propre groupe professionnel…en bref; leur dire si c’est bien vu ou « ah vous croyez? » ou encore « on ne s’y retrouve pas … ».
Une des techniques d’observation du groupe était le shadowing, ou, en plus de questionner le sujet sous différentes formes, il s’agissait de le suivre dans son activité professionnelle durant une semaine entière sans le lâcher d’une semelle!
Je me souviens très bien de la première question de celle qui allait devenir mon ombre: comment avez vous prédécoupé votre semaine? Selon quelle logique? En bref, comment les Directions coupentelles leur travail à faire en dossiers? Re bref: votre semaine estelle bien planifiée du lundi au vendredi? Ma réponse fut: attendez vendredi pour me reposer la question! Vendredi, la question avait disparu!
Lorsque plusieurs d’entre nous, qui avons participé à la recherche, avons pris connaissance de ses résultats au fur et à mesure de leurs parutions, dans les newsletters ou au travers des échanges au sein des focus groupes, nous nous sommes dit qu’elle ne concernait pas seulement les 62 directrices et directeurs d’Etablissements genevois ou vaudois d’accord d’y participer, mais bien tous les membres de nos deux associations, quel que soit leur canton de provenance ou leur titre. En tant que leader en milieu pédagogique, ils sauraient s’y reconnaître. Raison pour laquelle, avec l’accord de nos comités, Jean Delacrétaz, alors Président de la CRoTCES, et que je remercie au passage, et moi-même, avons-nous pris contact avec le groupe CADRE pour imaginer la mise sur pied d’une journée pendant laquelle chacun se retrouverait dans l’observation de son quotidien, une journée comme aujourd’hui! Ou plutôt, devraisje dire, où chacun se retrouverait dans l’observation de SES activités quotidienneS puisqu’il semble difficile de dire en quoi consiste notre métier au vu de la très forte dispersion des tâches et la grande fragmentation de notre activité. En plus, pour chacun d’entre nous, nos activités dépendent de ce qu’on PENSE en devoir faire, tant en fonction de nos conceptions de la fonction que des attentes des autres. Notre travail n’est pas qu’une liste de dossiers à traiter ou d’actions à mener ou à justifier, c’est aussi l’expérience d’une personne qui fait face à des situations représentant pour elles de réelles ÉPREUVES!
Nous nous réjouissons d’entendre, comme le dit Philippe Losego dans sa présentation de la journée, cette histoire de vie collective qui est la nôtre en fonction de récits individuels de collègues.  Nous espérons que cette journée correspondra à vos attentes et saura:
– clarifier nos idées sur nos titres et fonctions.
– nous aider à les clarifier pour les autres qui se demandent parfois à quoi l’on peut bien servir!
– et à ceux qui savent déjà à quoi l’on sert, de préciser leurs pensées et peutêtre de reconsidérer certains signaux qui pourraient être de pénibilité!
– et en tout cas de savoir que dans ces descriptifs, nous ne sommes jamais seuls et que l’étude CADRE pourra peutêtre aider tous les membres de nos 2 associations à mettre en commun leurs forces et leurs faiblesses pour ou aller de l’avant.
Nous remercions toutes les personnes qui ont contribué à l’organisation de ce 6ème séminaire conjoint CRoTCESAIDEP: tous les membres de l’équipe de CADRE pour leur contribution à la thématique du jour, les directrices et directeurs d’Yverdon-les-Bains pour leur collaboration à l’organisation, la commune d’Yverdon-les-Bains qui nous offre le vin d’apéritif et la Fondation vaudoise du patrimoine scolaire qui nous offre les plaquettes que vous trouverez avec l’attestation du séminaire en fin de séance.  Nous vous souhaitons beaucoup de plaisir à la lecture des actes du 6ème séminaire conjoint de l’AIDEP-CRoTCES qui, nous en sommes convaincus, vous amènera à poursuivre les réflexions et les débats menés le 20 mars à Yverdon-les-Bains.


I. Les « dessous » de la recherche CADRE : questions de recherche, méthodes et outils d’analyse

Philippe Losego & Olivier Maulini

A tort ou à raison, les établissements scolaires sont aujourd’hui considérés comme le niveau adéquat pour garantir l’efficacité et l’équité de l’éducation au sein de nos sociétés. Cela place les chefs d’établissement dans une position centrale au sein des systèmes éducatifs. Dans certains cas, cette évolution s’est accompagnée, dans le champ proprement politique, d’une décentralisation qui a transformé les chefs d’établissements en acteurs politiques locaux (immobilier scolaire, protection de la jeunesse, équipements sportifs, etc.).  Mais il y a une ambiguïté dans l’attitude des tutelles qui cherchent à la fois à autonomiser et à contrôler les directrices et directeurs. La position hiérarchique de ces derniers devient très intermédiaire : elle s’éloigne de plus en plus du travail de base mais demeure une position d’exécutant des instructions venues des départements de l’éducation, même si les chefs d’établissement ont leur marge d’interprétation et de manœuvre.  L’un des paradoxes de ce métier tient au fait qu’on attend beaucoup – au moins officiellement – des directeurs d’établissement, mais que leur travail est mal connu en même temps. L’équipe CADRE (Collectif d’Analyse des Directions Romandes d’Etablissements) a donc entrepris de mener une enquête de terrain, auprès de 63 directeurs ou directrices d’institutions éducatives ou socio-sanitaires des cantons de Genève et de Vaud, pour décrire leur activité et comprendre la manière dont ils la conçoivent et dont elle les met à l’épreuve au quotidien. Au moment de l’étude, 45 de ces personnes dirigeaient des établissements scolaires, du degré primaire et/ou secondaire inférieur.

1.1 Existe-t-il un métier de « chef » ?

Primus inter pares jusqu’ici, le directeur ou la directrice devient de plus en plus une figure spécifique nettement séparée du métier de base (l’enseignement). Mais quel est son métier? Quel travail doit-il accomplir et quels savoir-faire doit-il acquérir et mettre en œuvre?  La recherche est traditionnellement assez pauvre en ce qui concerne la description du travail de dirigeant, quel que soit le secteur ou le niveau.  On attend des directeurs qu’ils assument des « fonctions », qu’ils fassent en sorte que «tout roule», mais on ne leur assigne pas de tâches précises, puisque c’est généralement eux qui, au contraire, doivent prescrire le travail des autres.  À l’heure actuelle, il n’y a donc pas vraiment de « métier» de direction, au sens d’un savoir-faire explicite, formalisé et transmissible comme tel, notamment dans une école de formation.  Un des buts de notre projet de recherche «CADRE» était d’ailleurs de nourrir la «FORDIF» formation des directeurs d’institutions de formation, en dessinant les contours du travail de direction.
Trois questions fondamentales ont été posées au départ de cette recherche :

  1. En quoi consiste le travail des directrices et directeurs ?
  2. Comment les chefs d’établissement définissent-ils leur rôle et leur leadership?
  3. Comment font-ils face aux épreuves subjectives imposées par leur fonction?

1.2 La description du travail réel

Pour répondre à la première question, nous nous sommes donné deux outils d’investigation afin d’aller au-delà des simples déclarations des directeurs lors des entretiens.  Le premier de ces outils est le « semainier » : les 63 directeurs ou directrices ont rempli un emploi du temps décrivant les tâches d’une semaine donnée. Celle-ci était située entre les deux entretiens que nous avons effectués avec chacun d’eux. Le deuxième entretien permettait de recueillir et d’expliciter le semainier.  Le second outil utilisé est le « shadowing » : vingt directeurs et directrices ont été observés pendant 4 à 5 jours par une personne qui les suivait « comme leur ombre » (sauf consigne ponctuellement contraire de la part du directeur suivi) et notait tout ce qu’elle pouvait.  Les deuxième et troisième questions appelaient des entretiens approfondis avec les directeurs, afin d’accéder à leur for intérieur, à leur expérience subjective du travail.  Comme le font les ergonomes, nous avons en effet postulé que le travail réel combine l’activité réalisée (qui diffère plus ou moins grandement de l’activité prescrite par le cahier des charges) et ce qu’on appelle le « réel de l’activité » (tout ce qui occupe et préoccupe le travailleur, y compris ce qu’il ne peut pas faire : son travail contrarié ou empêché).

Nous avons commencé par interroger 63 directeurs par le biais de deux entretiens semi-directifs d’environ deux heures chacun. Nos questions ont porté sur leur emploi du temps, les tâches à assumer, les dossiers et les urgences à traiter, les personnes avec qui travailler ; mais aussi sur leur conception du rôle, les buts visés, les satisfactions ou les frustrations ressenties, l’influence exercée sur la hiérarchie et les subordonnés ; et encore sur les situations les mettant à l’épreuve, leurs façons d’y faire face, d’en souffrir ou au contraire de les dépasser en développant des compétences nouvelles.  Au sortir des shadowings, nous avons confronté les 20 directeurs observés à notre description et à notre analyse de leur semaine de travail. Ces 20 entretiens supplémentaires sont venus compléter notre base de données.  Plus tard, nous avons présenté nos résultats provisoires devant 4 groupes d’une douzaine de participants à la recherche : ils ont pu nous dire dans quelle mesure ils se reconnaissaient ou non dans notre manière de rendre compte de leur travail réel. Ces entretiens dits de « focus groups » ont également rejoint nos données, et bien sûr enrichi nos interprétations.

1.3 De la catégorisation progressive à la présentation des résultats

L’ensemble des entretiens retranscrits et des notes issues des shadowings constitue un corpus d’environ 5’000 pages A4. Comment passe-t-on d’un tel amas d’informations à des résultats présentables, répondant ou prétendant répondre aux questions de recherche de manière synthétique et étayée ?  La première étape de l’analyse a consisté à mobiliser le cadre conceptuel de la recherche, et à identifier les parties du matériau correspondant à nos catégories initiales : les dossiers traités par chaque directeur, leur conception du rôle et/ou du leadership, leur sentiment subjectif de vivre ou non des épreuves, et de les dépasser, etc. Un logiciel permettant la saisie et la ramification progressive des catégories, leur utilisation pour coder le matériau, leur réorganisation au fil des variations et des régularités mises en évidence par le codage, puis leur recoupement pour identifier des corrélations, a été mis à contribution.  Ces corrélations ont pu être éprouvées au moyen du logiciel, et en croisant les constats en provenance des semainiers, des shadowings, des entretiens et de la littérature existante.

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C’est cette deuxième étape de l’analyse qui a permis de condenser progressivement les résultats obtenus, puis de les organiser dans un texte dont nous présentons ici les grandes lignes.  On peut illustrer le processus au moyen du tableau ci-dessous (page suivante), qui montre comment des catégories comme « conception du leadership de la part du directeur d’établissement » ou « prise d’influence formelle/informelle » évoluent peu à peu par ajout de codes, suppression et regroupement d’autres, explicitation de leur signification, discussions entre chercheurs, etc. Exemple :
Le code CHETLEADFORM s’inscrit dans la métacatégorie ‘CHef d’ETablissement’ (2.), thème ‘conception du LEADership’ (2.1.) et correspond à l’item ‘leadership FORMel/informel, implicite/explicite’ (2.3.1.). Les passages surlignés indiquent des évolutions dans le processus de codage, soit par modification des catégories pour la suite de l’analyse (en rouge), soit (et au contraire) par confirmation des choix précédents et retour sur le matériau traité jusqu’ici (en jaune). Les commentaires en marge montrent des échanges entre chercheurs, par exemple lorsque l’un d’eux propose d’expliciter ou de mieux distinguer deux items : le ‘leadership participatif ’, où « les subordonnés coopèrent avec LE leader » et le ‘leadership distribué’, où « le directeur s’appuie sur d’autres leaders dans l’établissement ».  Cette méthode mi-déductive, mi-inductive de catégorisation du matériau, par saturation progressive de ce qu’il nous apprend en réponse à nos questions de recherche, sous-tend un processus continu de production de savoirs nouveaux. Les spécialistes l’appellent théorisation ancrée ou théorisation enracinée dans les données : les recherches de ce type visent moins à démontrer ponctuellement des hypothèses, qu’à les confronter à des observations et à en faire émerger de nouvelles pour enrichir peu à peu la compréhension des phénomènes étudiés. En cela, elles sont proches de la manière dont les praticiens vivent les problèmes et leur cherchent des solutions.


II. Diriger : un travail en miettes?

Philippe Losego

2.1 Le débordement

Les directeurs et directrices travaillent-ils trop ? Il est certain qu’ils débordent de leur temps de travail.  Ainsi, leur journée ouvrable type est de 10h14 et leur semaine type de 54h11mn. Ils travaillent aussi près de 3 heures par week-end en moyenne.  Les directeurs et directrices dépassent approximativement de 30% la durée « normale » du travail indiquée par l’Office fédéral de la statistique (OFS) pour leur type d’emploi. Ceux qui sont à temps partiel dépassent aussi d’un petit tiers leur temps officiel de travail. Bref, comme pour tous les cadres, la liberté horaire (l’absence de « timbrage ») pèse comme une contrainte sur les chefs d’établissements. Mais pourquoi ceux-ci dépassent-ils les horaires « raisonnables » ? Certains directeurs et directrices déclarent qu’il faut plusieurs années d’efforts d’organisation et une discipline de fer pour « sauver » ses soirées et ses week-ends. C’est d’ailleurs l’hypothèse classique de la plupart des manuels de management et de développement personnel : c’est la désorganisation qui produit l’excès de travail. D’autres directeurs et directrices interrogés disent souffrir de travail compulsif : ils calment leur angoisse ou leur sentiment de culpabilité en travaillant plus longtemps. La littérature scientifique sur les cadres fait d’ailleurs état du fait que nombre d’entre eux demandent à timbrer pour se protéger contre eux-mêmes (Thoemmes & Escarboutel, 2009). Mais en amont de ces deux hypothèses classiques (que nous ne remettons pas nécessairement en cause), nous en avons testé deux autres, qui renvoient plus aux caractéristiques du travail lui-même.

  1. Selon la vieille hypothèse de Mintzberg (1984) les dirigeants se surchargent car leur travail est tellement indéfinissable qu’ils n’ont jamais le sentiment d’en avoir fini.
  2. Selon les directeurs interrogés eux-mêmes, le débordement horaire, c’est à dire l’usage des horaires atypiques (tôt le matin, tard le soir et durant les weekends ou vacances) est une stratégie pour échapper aux interruptions très fréquentes durant les horaires normaux.

 

Durée moyenne Durée “normale” OFS
Journée ouvrable type 10h14 8h24
Week-end type 2h58 0h00
Semaine type 54h11 42h

 


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Enquête au cœur du travail de direction

CADRE

Collectif d’analyse du travail réel des directions d’établissements scolaires et socio-sanitaires

  • Monica Gather Thurler (Université de Genève)
  • Isabelle Kolly Ottiger (HETS-Genève)
  • Philippe Losego (HEP-Vaud)
  • Olivier Maulini (Université de Genève)
  • Aline Meyer (Université de Genève)
  • Laetitia Progin (Université de Genève)

J’ai dû prendre le temps pour faire ma place. Je pensais que c’était surtout moi parce que ma situation est particulière. Mais je pense que si je devais aller ailleurs, je ferais attention aussi de faire la même chose, c’est-à-dire prendre sa place, indépendamment de ce qui ne va pas, de ce qui ne convient pas, de ce qui nous paraît épouvantable, mais vraiment de prendre sa place, d’être reconnue, à la faveur de quelques gestes, de quelques situations, mais de ne pas tout chambouler. Ça, je ferais vraiment attention de le refaire. [Une directrice interviewée]

Le but de la journée du 21 mars 2013 consistait à diffuser les résultats de la recherche CADRE auprès des directeurs et inspecteurs membres de l’AIDEP (Association des Inspecteurs et des Directeurs des Ecoles Primaires de Suisse romande et du Tessin) et de la CROTCES (Conférence Romande et Tessinoise des Chefs d’Etablissement Secondaire). Nous souhaitons à ce propos remercier très chaleureusement les présidences de ces deux associations d’avoir organisé cette journée.

La tradition veut que les contenus et discussions de ce type de journées soient présentés dans des actes. Dans ce but, nous avons été sollicités pour faire un résumé – pas trop long, mais en même temps substantiel – des propos tenus durant la journée. Les textes qui suivent tentent par conséquent de donner un aperçu, tant des « dessous » de notre
travail (questions de recherche, méthodes et outils d’analyse), que des résultats obtenus. Les personnes intéressées à en savoir davantage sont invités à se procurer l’ouvrage en préparation : nous ne manquerons pas d’avertir les présidences de sa parution.

Pour l’équipe CADRE : Monica Gather Thurler